吉林大学校长展涛专访:以“学”为魂 以“学”为本

吉林大学是我国目前办学规模最大的高等学府，在人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍等方面具有明显优势和特色，是一所国内领先、国际知名的高水平研究型大学。2008年11月，吉林大学迎来新校长展涛。展涛有着丰富的高校工作经验，2000年就任三校合并后的山东大学校长时，只有37岁，是当时全国最年轻的重点大学校长。新年伊始，《中国高等教育》杂志社记者对展涛校长进行了专访。
　　让各类学术功能“委员会”由“虚”变“实”，探索建立学者广泛参与的民主管理体制
　　记者：吉林大学办学规模大，学科综合，校园布局分散。治理这样的大学应该说难度不小。在管理方面，您思考最多的是什么？
　　展涛：的确如此，吉林大学有6个校区、8个校园，在校全日制学生就有近6万人。合校近九年的时间，我们已经进入到一个深度融合的阶段，学校成为了一个快速发展与和谐发展的有机整体。
　　今天中国大学的管理面临很多挑战，诸如社会舆论所批评的“行政化”、学校合并之后面临的效率与服务等问题。我认为做好大学管理，首先要有正确的教育理念。大学的价值追求，说到底是两句话：大学是为社会的，大学是为每个人的。就是大学以社会、国家乃至人类的文明进步为己任、为使命；大学要关注和服务于她的每一名学生、学者的成长发展。而不管是为社会，还是为每个人，大学所凝聚和依靠的是学术的力量，也就是文化与科学的力量，是精神与知识的力量。按照这样的“逻辑”，大学必须以“学”为魂、以“学”为本，这个“学”就是学术，就是学生和学者。
　　做好吉林大学的管理，要有三个方面的重点工作。一是有简洁清晰的管理框架，也就是说整个学校上上下下前后左右，管理机构的关系要简洁、要逐步理顺。二是要在管理体系上建立一套科学系统的制度，依靠制度使责任明确，依靠制度调动大家的积极性。这其中，“重心下移、分类指导”是我们这样大规模、多学科的大学管理要遵循的原则。三是要有优秀的团队。每个层级的管理都强调团队意识和协作意识，就能够使责任明确，管理顺畅，效率提高。建立起一个具有吉林大学特色和时代特征的现代大学管理体制，是使学校建设好、发展好的重要制度保障。而这其中所体现的核心思想是以学为魂、以学为本。其制度保障就是坚持党委领导下的校长负责制，探索建立学者广泛参与的民主管理体制。
　　在中国大学现有的管理体制框架下，党政（行政）管理系统是建制完整、职能完备的一条主线。我们学校的“运转”就依靠于这条主线，它由“干部”组成，我把它称之为学校管理的一条“实线”。在我们的大学管理系统中，其实还有一条“虚线”，就是各种类型的由学者组成的委员会，比如学位评定委员会、学术委员会等。说这条线是“虚线”，是因为它的职能不太清晰，建制不太完整，它的组成人员也多不是“干部”。但是，在大学管理的制度设计中，学者的主体地位和广泛参与就应该通过这些“委员会”来实现。我认为，构建大学民主管理体制，首先要把学者为主体的各种功能委员会健全起来，在赋予它们咨询、监督职能的同时，还要赋予他们充分的决策职能。一句话，要让学者为主体的委员会体系这条“虚线”成为“实线”。
　　由“虚”变“实”，首先要健全学术委员会、学位评定委员会、教学委员会等各种“功能委员会”。这些委员会按照“学院——学部——学校”三级来设立，教学委员会负责本科生培养相关的工作，学位委员会负责研究生培养与学位授予相关的工作，而学术委员会则负责其他所有与学术相关的工作，比如学术评价、教师职务评审、学科建设等。我们应该明确一个原则，就是“一切通过委员会”，要赋予委员会以实权。例如，如何建立本科教学质量的评价标准和方法，要由教学委员会来论证确定；所有的学术评价都要通过学术委员会；学术评价的标准和方法要由学术委员会来确定等。另外，委员会要建立经常性的工作制度，关注和研究相关的学术问题，或者在职能部门的建议下研究问题并提出解决方案。还有一个非常关键的问题是，委员会组成人员与行政管理人员相对分离。例如，在学院和学部这个层面上，学校领导和学校职能部门的负责人一律不参与任何委员会；在学院层面上，院长或者副院长不担任任何委员会主席或主任；学校领导中，只有分管工作与学术工作关联密切的，进入学校层面的委员会。这样，我们所有“双肩挑”的学校领导和“双肩挑”的学校职能部门负责人，在学院和学部里就是一名普通的学者。
　　探索建立起学校各类“功能委员会”这条学术管理的“实线”，不仅是科学管理和民主管理的需要，更是一种新的理念和文化的形成。“管理团队”从各类委员会中“引退”，将引领起一种崭新的风尚。
　　培养模式创新将是未来十年中国研究型大学教育创新的关键
　　记者：近一个时期，“钱学森之问”广受关注。据了解，您一直把钱老的忧虑记在心里。您认为高校如何才能培养出杰出人才？
　　展涛：钱老生前一直在谈：“中国太需要杰出人才，而为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？”钱老留给我们最沉重的一笔“遗产”，或许就是他晚年对中国教育的深深忧虑和思考了。什么是培养创新人才和杰出人才的模式呢？怎样才能培养出杰出人才呢？这或许是一个永恒的课题。我想，教育之所以这样富有挑战性，这样具有魅力，就是因为它没有一个统一的模式，也没有一个最佳的模式。这样的挑战性与魅力并不是让我们丧失信心，相反，它给予每一所大学创新和探索的空间、机遇，每个大学都能够创造自己的模式。
　　培养创新人才，其核心是树立大学以“学”为本，以培养人才为本的理念，为学生的成长和发展创造更多的选择和更大的空间。培养杰出人才有三个方面是关键的。
　　一是要激发学生和学者创造的激情。在一个时常为生存和竞争压力所困的大环境中，在一个被浮躁与功利色彩笼罩的社会变革时代里，该如何激发与呵护学生的创造激情，如何让我们的老师们保持与坚守创造的激情，这是一个难题，又是一个简单命题。说它难，难在我们要改变自己、超越自我甚至是要超越社会的现实，还难在需要我们共同努力，激情需要我们共同来凝聚。说它简单，简单在不需要经费的投入，不受客观条件的限制。
　　二是培养学生和每个人的批判思维。大学教育必须培养学生的批判思维，至少研究型大学应该以此为目标。认识到这一点或许简单，但要做到却实在不易。如果用“培养学生的批判思维”这样的标准和要求审视我们的大学教育，包括我们的课堂教学、考试环节、考核评奖、教育方式、管理制度、大学文化，等等，需要改变和改革的地方或许可以说“比比皆是”。从另一个角度看，我们能够作为的地方“比比皆是”。
　　三是探索多样化的人才培养模式。每所大学都有自己的独特模式，一所大学之内也有不同学科的独特模式。在经历了十年高等教育的重大变革与调整之后，培养模式创新将是未来十年中国研究型大学教育创新的难点与关键，也是中国的研究型大学逐步形成自己发展特色与成熟模式的时期。我们应该勇于探索，在中国高等教育改革之中创造我们的“吉大模式”。对于我们来讲，探索多样化的模式创新需要特别注重充分发挥我们自身学科综合的优势，特别注重在开放的环境中探索新的培养模式。
　　青年教师是最应关注的群体，应该学会在开放和竞争的环境中生存发展
　　记者：您到吉大后提出要关注每个人的成长和发展，并对青年教师的成长给予了非常多的关注。实际采取了哪些措施？
　　展涛：我认为，在大学发展中“以人为本”的具体体现就是以“学”为本，这个“学”既包括学生也包括学者，特别是青年教师。大学的发展要为青年学者的成长创造环境和条件。
　　青年教师是一个最需要关注的群体。因为他们自我发展的能力还很弱，获得的资源和机会也不多，又处在成长的关键时期。而从学校未来发展的角度讲，青年教师决定着学校的未来。我们要用开放的视野和胸襟，用创新的模式和方法，用执着的和艰苦的努力去吸引人才、培养人才。对于学校的新聘教师，我们坚持对他们学缘结构的要求，因为来自外部的新聘教师能够带来“新鲜血液”和“新的思维”，这是大学保持创造力的保证。同时，我们把“中外联合培养博士”作为留校教师的主要选择群体，采用灵活和优惠的政策吸引在国外攻读学位的博士，采用“师资博士后”模式提升新聘教师的学术水平，并大幅度增加在站博士后数量，鼓励在校内跨学科选聘部分新教师。
　　刚刚开始自己学术生涯的青年教师，需要尽快培养起独立从事科研工作的能力，培养和提升自己的学术竞争力，这是青年教师学术生涯中关键的一步，是他们学术生存能力和发展能力的基础。我们在“基本科研业务经费”的使用设计中突出了“培养和提升青年教师学术竞争力”这一目标，分别为新聘青年教师、35岁以下青年教师、40岁以下优秀青年教师等群体设计了专门的项目。这些项目是面向所有学科的，计划长期支持，同时我们鼓励各个学院利用自己的经费给予匹配以资助更多的青年教师。要提升青年教师的学术竞争力，最简单有效的方式是支持激励他们加入高水平的学术交流与合作，包括国内合作与国际合作。一句话，走出去打造自己的学术竞争力。围绕这样的目标，我们已经设计的项目有支持鼓励青年教师到国外学习进修。我希望大家树立一种新的理念，吉林大学今天的青年学者必须具有海外经历。今后，在职称晋升等环节上将逐步明确对海外经历的要求。除此之外，我们在政策上还要激励和导向青年教师的社会实践经历，特别是工科教师的企业工作经历和应用文科的社会或政府机构工作经历，以及新聘教师的博士后工作经历，研究并逐步出台相关政策。我们也希望每一位青年教师都应该学会在一个“开放和竞争的环境”中生存和发展，勇于面对挑战和担当重任。
　　形成集“平台、项目、团队”为一体的学科和科研工作模式，培育一批学术高峰
　　记者：吉林大学作为全国规模最大的大学，她的最大优势是什么？如何发挥这个优势？
　　展涛：学科综合是吉大最为鲜明的优势。如何把这个优势充分发挥出来，是一篇大文章。看一看现在国家的各种战略、计划和重大项目，诸如国家重大科技专项、973、863、支撑计划、哲学社会科学重大项目、创新群体以及国家重点实验室、工程实验室、工程技术中心、哲学社会科学基地等平台建设，无一不是在强调学科的交叉与综合，无一不需要综合的学科与人才。我们要把握国家和区域经济社会发展的重大机遇，发挥学校学科综合的优势与潜力，在重大科研项目和科研平台建设方面取得突破，提升学校学术竞争力和服务国家建设、社会发展的能力。从这个意义上讲，吉大也是中国最具有发展潜力的大学。
　　具体的做法是，围绕这些重大计划与项目，有针对性地组织学校内部的学科与人才资源，目标就是进入这些计划和项目。如果我们只谈学科交叉与融合，只谈整合学科资源，那缺少动力。而以进入“国家计划和项目”为目标，就可以用这样具体的目标把大家凝聚在一起，共同去争取，去竞争。如果再加上学校资源的支持与培育，那效果就会更加明显。每个学科版块都应该以自己为基础策划一两个重大项目和平台；现有的国家重点实验室应该利用自己优势和经费拓展研究领域和方向，也带动其他相关学科发展；而学校学科建设的重点就是培育和建设这些平台和项目。这样，我们就能够形成集“平台、项目、团队”为一体的学科和科研工作模式，逐步培育出一批学术高峰。
　　每个平台都是我们的一个优势学科。“跨学科平台、团队和项目”是有目标、有针对性的设计，同时我们必须重视“围绕科学问题的学术交流”，因为这是基础，是产生新的学术思想、推动学术合作不可或缺的途径。要鼓励以校内“双聘教授”模式推动教师在不同学科间流动。“兼职教授”或者“客座教授”来自其他大学甚至国外，到学校来的时间很难保证。而校内“双聘教授”，就是让那些科研领域“跨学院”的教授们成为两个学院共同聘任的教授，他们可以在两个单位开展研究和指导研究生，这种方式操作简便又一举多得。对于学生层面来说，我们要以“双学位和主辅修”模式为本科生提供更多的空间和选择，让他们享受到学科综合的优势。尤其重要的是，以研究生校内“合作导师”模式推动研究生在不同学科间流动。为越来越多的研究生提供双导师指导的机会。
　　在“四维时空”中确立自己的地位和价值，打造一所最具活力和激情的著名大学
　　记者：您在不同场合都提到要把吉林大学打造成为“最具激情与活力的大学”，同时您非常强调增强学校的凝聚力，并曾把它作为您上任后的“第一关注点”提出来。您为什么这么强调激情和凝聚力？您对今后的吉林大学有着怎样的期待？
　　展涛：吉大之大不仅仅在于规模之大，吉大之大还在她的情怀之大和使命之远大。我认为，在当代中国，大学发展“以学为魂、以学为本”还必须体现在大学以“学”贡献于社会的发展、贡献于民族的复兴，这个“学”同样是学术，是学生和学者。按照这样的“逻辑”，大学和学生、学者必须在参与中国改革开放的伟大进程，在参与国际合作与竞争中发展自己，并实现自己的价值追求。因此，“开放发展”成为我们的必然选择。
　　吉林大学历史悠久、底蕴深厚，作为在大东北这片土地上诞生、成长和发展起来的中国名校，我们理应成为一所最具激情的著名大学。在未来的发展中，我们应该在“四维时空”中确立自己的地位和价值：一是从东北看吉大。我们必须更积极主动地融入到“东北振兴”的国家战略中，在贡献中确立不可替代的影响和地位。二是从中国看吉大。我们必须在国家发展战略中占据重要的位置，在中国高等教育界形成吉林大学独特的影响和地位；三是从东北亚看吉大。我们在东北亚地区有着独特的优势和广阔的发展空间，应该通过广泛参与区域和地区合作来确立自己独特的影响和地位，成为东北亚地区学术与文化交流的引领者。四是从世界看吉大。我们必须走向世界，在全方位广泛参与国际合作与交流、参与高层次的国际竞争中，提升自己的国际影响力和竞争力。
　　作为一所“六校合一”的综合型大学，我们已经走过九年融合与发展的不平凡岁月，今天的吉大是最需要凝聚力的时候，也是能够形成强大凝聚力的时候。凝聚力来自每一个人的信心和力量，凝聚力来自齐心协力和奉献精神，而且我们必须不断发展才能增强凝聚力。在中国高等教育布局结构调整的大潮之中，历史选择了我们，让我们成为21世纪中国综合型高水平大学的一个代表、一面旗帜。带着这样的信念，我们追问，吉林大学的振兴之路何在？面对沉重的债务负担与严峻的挑战，我们时有困惑与徘徊，我们至今似乎还没有找到一个简单的答案。但是我坚信，既然我们的使命是在中国改革开放和民族复兴的伟大进程中担当重任，在人类文明进步的艰难跋涉中担当重任，那么我们的价值追求和振兴之路只能融入到这一伟大进程之中去探索、去追寻，我们每个人的价值追求和成长成才也只能在参与和贡献于这一伟大进程之中去励炼、去实现。除此我们别无他路。（本文刊发于《中国高等教育》杂志2010年第2期）

支持展校长

回复 2楼 木晨


    一样啊

展校长可真有才呢……